一次拓展培训结束后，有人意犹未尽，回味团队协作的默契；也有人默默归队，觉得活动与自己关系不大。这种差异的背后，往往不在于个人态度，而在于项目设计是否真正考虑到了参与者的多样性——年龄跨度、岗位属性、身体条件以及性格倾向。

 

    在一家中型企业的年度拓展活动中，现场有刚入职的“95后”员工，也有临近退休的老职工；有常年跑客户的销售人员，也有长期伏案的技术人员和行政人员。当培训内容以攀爬、竞速或高强度协作为主时，部分人很快进入状态，而另一些人则显得拘谨甚至退缩。一位从事财务工作的员工事后坦言：“看着别人奔跑跳跃，我总怕拖累团队，宁愿站在边上。”这种心理距离，削弱了原本应具有的集体体验。

 

    事实上，企业内部本就存在多元的工作模式与节奏。销售岗位注重对外沟通与应变，技术人员习惯独立思考与深度专注，行政人员擅长流程协调与细节管理。若拓展项目仅以体能或反应速度为衡量标准，容易让那些不擅长此类任务的成员感到被边缘化。真正的参与感，不应建立在“谁能完成得更快”，而应体现在“每个人都能找到自己的位置”。

 

    近年来，一些组织开始调整思路，在项目设计中引入更多元的角色设定。例如，在“搭建结构”类任务中，不再只关注结果成败，而是鼓励有人负责构思方案，有人执行组装，有人记录过程，有人协调进度。这样，思维缜密的员工可以主持规划，行动力强的成员承担操作，善于表达的人进行总结陈述。不同特质的人都能在过程中发挥作用，而不必被迫适应单一的成功模板。

 

    同时，时间安排与活动节奏也需兼顾差异。年长员工可能需要更充分的准备时间，体力恢复周期较长；久坐办公的职员突然参与大幅度动作，也可能存在不适风险。因此，合理设置休息间隔、提供替代性参与方式、允许非竞争性投入，都是提升包容性的具体体现。

 

    更重要的是，拓展的意义不仅在于“完成任务”，更在于促进相互理解。当一位平时沉默的程序员在策略类项目中提出关键建议，或一位年长主管在复盘环节分享多年协作经验时，团队对“能力”的认知也随之拓宽。这种看见与被看见的过程，正是融合的起点。

 

    拓展培训不是一场选拔，也不是一堂技能课，它更像是组织文化的一次投射。当设计者意识到参与者并非同质群体，而是由不同经历、角色和特点构成的整体时，活动才有可能真正实现“全员在场”。在一个尊重差异、承认多元的环境中，无论年龄几何、岗位为何，每个人都不必模仿他人，也能自然地成为团队的一部分。这或许才是拓展值得追求的状态。